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简介：《新能源项目-2017年6月SAP项目 SAP PS模块用户操作手册》是一份面向新能源项目实施团队、SAP用户及项目管理人员的实操型文档，共67页Word版。手册围绕SAP PS（项目系统）模块在新能源项目中的应用，系统讲解手工创建项目定义、在项目定义下创建WBS元素、根据项目类型复制标准网络、录入项目概况信息等核心流程；每个章节均配有系统菜单、事务代码、操作步骤、范例与结论，并用警告、示例、注释、建议等图标标注要点，帮助读者理解操作边界和注意事项。资源包以docx为主要文件类型，共1个文件，压缩包大小约6.01MB，目录结构清晰，既可作为项目团队内部培训教材，也可作为日常操作速查手册。目前已有776人学习下载，适合需要规范新能源项目规划、预算控制、资源分配和进度跟踪流程的实施顾问与项目经理。

1. SAP PS模块用户操作手册：67页能不能把项目从头管到尾

做新能源项目的朋友应该都有这种经历：项目定义建了三遍、WBS改了两轮、预算还没录进去系统里已经乱成一锅粥。SAP PS模块真正难的不是哪个事务代码敲不对，而是项目定义、WBS、网络、预算、结算这条链路里，每一步都有前置条件和顺序约束，漏一步后面全是坑。我拿到这份《新能源项目-2017年6月SAP项目 SAP PS模块用户操作手册》word版翻完一遍后，最大的感受是：它不是教科书，而是一份能照着点屏幕的流程地图。从手工创建项目定义、复制标准网络，到预算录入、采购申请、成本转在建工程、进度确认和项目状态管理，每个环节都按操作步骤和交易代码拆好，适合刚接手新能源项目SAP支持的人、PS模块的兼职Key User，以及被项目上线压着要做用户培训的人。

2. 项目创建：项目定义、WBS与标准网络复制，三步把骨架搭对

项目创建是整个PS模块的地基。这个环节一旦搭错，后面预算、采购申请、结算全都会跟着歪。这一章我就按手册前三章的顺序，把项目定义、WBS元素和标准网络复制这三件事讲透。

2.1 手工创建项目定义：CJ20N项目构造器是首选入口

手册在1.1节给的是“手工创建项目定义”的路径。为什么要手工建而不是复制？因为刚立项的时候还没有可复制的历史项目，而且新建项目的项目类型、利润中心、公司代码都和别的项目不一样，手工建最干净。常见做法是用CJ20N项目构造器，而不是老的CJ01事务代码，原因在于CJ20N左边是项目树、右边是当前对象的字段，创建WBS和网络时不用来回切屏幕。

操作步骤按下面这个顺序走：

1. 输入事务代码CJ20N，或者走菜单路径：项目系统 → 项目 → 项目构造器
2. 在“项目定义”字段输入项目编号。编号可以手工输入，也可以由后台编号范围自动生成
3. 回车进入编辑界面，切到“基本数据”页签，填写项目描述、项目类型、利润中心
4. 切到“组织数据”页签，填写公司代码、工厂、业务范围
5. 点保存按钮，系统返回项目定义已保存

这里有几个参数值得多说一句。项目类型不是随便填的，它决定了字段状态：比如把项目类型配成“新能源基建”，那么有些字段在屏幕上显示还是隐藏、可输入还是只读，都由它控制。利润中心直接关联后续预算和成本归集到哪个管理范围，如果填错，月底成本报表会非常难看。公司代码和工厂决定后续采购申请、费用过账到哪个法人实体和库存地点。

手册里还强调了一点：手工创建项目定义时，如果项目编号使用了外部编号范围，就由用户自己维护编号规则。新能源项目常见做法是项目编号里带上年度和基地代码，比如2025-FD-001这种格式，这样做的好处是后期报表筛选时按前缀一眼能认出是哪个地区的光伏或风电项目。

保存之后别急着走，下一步立刻在项目定义下建WBS，因为项目定义本身是不能直接挂成本、做结算的，它只是一个壳。

2.2 在项目定义下创建WBS元素：层级和利润中心决定报表粒度

WBS（工作分解结构）是把项目拆成可管理、可核算的工作单元。手册1.1.5节专门讲了在项目定义下创建WBS元素。这里的关键不是操作，而是拆分的粒度：拆太粗，成本归集不准；拆太细，每个WBS都要设结算规则和预算，维护量翻倍。

操作上，CJ20N项目构造器左树选中项目定义节点，右键选择“创建WBS元素”，依次录入：

• WBS描述，比如“光伏区土建施工”“升压站设备安装”
• 计划开始和结束日期
• 利润中心
• 公司代码和工厂（默认继承项目定义）

创建完后可以在左树里给WBS编码。SAP默认按编码掩码自动生成层级，比如项目定义是2025-FD-001，下面一层WBS可能是2025-FD-001-10、20、30这样的顺序码。这个编码最好在项目启动前就定好规则，不然后期看到-10不知道是土建还是设备，全得靠描述猜。

新能源项目我一般建议按这种粒度拆：

第三层WBS是预算和采购申请直接挂接的层级，这一层尽量保持“一个采购合同对应一个WBS”的对齐关系。后面做采购申请、结算规则时你会发现，凡是WBS拆得清楚的，做事都顺畅；拆不清楚的，全在月底结算时翻车。

创建WBS后还有一个细节：需要给WBS分配结算参数文件。这个参数文件决定了项目成本往哪里结算、按什么规则结算。手册在项目结算章节会回过来讲，但实务里最好在建WBS的时候就一起配上，省得后面补。

2.3 复制标准网络：项目公司成立前和成立后是两套网络

手册1.2节对应的是“根据项目类型复制相应标准网络”，这一节含金量很高，尤其是业务流程图里出现的两个条目：复制导入“项目公司成立前采购标准网络”和“项目公司成立后标准网络”。

为什么新能源项目要先分这两套网络？原因在于光伏和风电项目的筹建期经常在项目公司正式成立前就发生了设备招标和合同签订，这笔费用的采购流程、预算来源和成本归集与成立后不一样。成立前的采购往往挂靠母公司或平台公司，等本体项目公司成立后再整体划转或重新挂接。所以标准网络分别建了两套模板：

复制的操作路径是：CJ20N里选中项目WBS节点，菜单路径“编辑 → 复制，包括子节点”，或者事务代码CJ91直接复制标准网络。这里注意，CJ91复制的是“网络模板”，复制之后它会生成一个新的网络编号，后续在这个网络上增加活动、修改活动描述和工期都不会影响原模板。

复制之后必须做的一件事是检查活动的计划日期。标准网络里所有活动的日期是把项目开始日期作为参照点倒排出来的，如果你的项目开始日期和模板当初定义的参照点不一致，复制出来的活动日期可能全部偏移。手册里虽然没有明说，但我在实际项目里遇到过一次：复制网络后活动日期显示的是几年前模板创建时的日期，看起来就像所有活动全部没排期。

修正办法很简单：复制后在网络里全选所有活动，手工维护“基本开始日期”和“基本结束日期”，或者用排程功能重新排一次。这个动作建议每次复制标准网络后都做，不要信任模板里的绝对日期。

3. 计划与预算：从甘特图排程到预算追加的完整链路

项目骨架搭好后，第二步是时间计划和预算。新能源项目的并网时间一般是刚性的，倒排工期是常态。手册的前半部分花了很大篇幅在计划节点、逻辑关系和甘特图上，这也符合实际——做项目控制的人最关心的就是“并网时间能不能保住”。

3.1 输入项目计划节点：活动、工期和逻辑关系的关系

手册1.3节和1.4节分别讲项目概况输入和计划节点维护。先说计划节点。在PS模块里，时间计划的最细一层是网络活动，网络活动之间通过逻辑关系连接。新能源项目常见的连接关系是“土建完成之后才能安装设备”，这就是一个FS（完成到开始）关系。

新建网络活动的操作路径：CJ20N → 选中WBS → 右键创建“网络/活动”，或者事务代码CN21N创建网络。进入网络编辑器后维护：

• 活动号：比如0010、0020，SAP按数字间隔方便后面插入活动
• 活动描述：比如“光伏支架安装”“组件敷设”“送出线路立塔”
• 活动类型：内部处理（公司自己施工）、外部处理（外委施工）、成本核算（服务费）
• 工作中心：内部活动需要指定工作中心，用于算工时和能力；外部活动挂外部采购流程
• 工期：以天为单位
• 关系：活动0020只能在活动0010完成后开始（FS关系）

这里有个参数容易忽略：活动类型。如果选的是外部处理，后续创建采购申请直接可以按活动生成采购申请；如果选内部处理，走的是内部工时结算。新能源项目里，施工类网络活动基本都走外部处理，因为施工单价是外包的。

3.2 时间排程与甘特图：排程方向选错了日期全乱

维护完活动和逻辑关系后，必须执行排程才能把日期计算出来。在CJ20N或CN22网络里，菜单路径“编辑 → 时间排程 → 排程”，系统会弹出排程参数选择界面。

排程方向有三类：仅向前、仅向后、一般排程。实操里注意：

• “仅向前”：从项目开始日往后推，前排不动，后排活动自动往后延
• “仅向后”：从项目结束日往前倒排，后排不动，前排自动往前移
• “一般排程”：系统按活动关系同时向前向后计算

新能源项目的并网日期往往是硬约束，所以常见做法是倒排：先定并网日期，把最后一项活动（比如“并网发电验收”）固定在某个日期，然后选“仅向后”，系统把前面的活动一排推出各自的最晚开始日期。倒排出来的结果是最晚开始时间，这不是实际计划时间，实际计划一般比这提前。

排程后看甘特图有两种方式：在CJ20N里点项目计划板的甘特图按钮，或者在CJ10A/CJ11A看项目计划板的计划版本。甘特图在新能源项目汇报里几乎是刚需，给管理层汇报进度时直接截一张带里程碑的甘特图比说一百句话都管用。

排程完成后有一个返工常踩的坑：改了某个活动的工期，重新排程后甘特图不动。原因多半是该活动的“排程开始/结束日期”被手工指定了，系统不会自动覆盖手工日期。解决办法是在活动明细里把日期字段的勾选状态清掉，恢复自动排程，再重排一次。

3.3 预算录入与审核：CJ40录入、CJ44追加和容差设置

预算这块，手册从2.1节的录入项目预算开始，一直讲到预算审核及增加，前后逻辑是：首先给WBS录预算，然后由预算审核人对预算做审批，审批通过后生效；如果预算不够，再走预算追加。

录入预算的路径是事务代码CJ40（项目预算 → 原始预算）。操作步骤：

1. 输入CJ40，进入“项目预算：原始预算”界面
2. 输入项目编号或直接按WBS范围批量输入
3. 维护总预算和年度预算，注意年度预算分别填
4. 点“预算” → “保存”

预算审核的方向和审批流各家企业配得不一样。我见过比较稳的做法是：预算员录入后，财务经理用CJ40只读查看，确认各WBS金额加总和董事会批复的总投资一致，再放行给采购部门用。手册业务流程图里“责任岗位”写得也很明确：项目创建和预算录入都由财务经理操作，这个安排背后是因为预算录入直接联动实时可用性检查，采购申请一填WBS就会马上核减可用预算。

如果可用预算不足，SAP会在保存采购申请时弹出超预算警告甚至报错。这时候不用慌，常见做法是走CJ44做预算补充：

1. 事务代码CJ44进入“项目预算：补充”
2. 输入要追加预算的WBS
3. 填补充金额，保存
4. 系统把补充预算和原始预算合并为当前预算

这里要特别留意CJ44追加预算时还要同步检查预算库的更新。补充完预算后，可用预算才会增加，采购申请才能继续走。

另外，预算的容差参数在事务代码CJ30/CJ31里配置。它控制的是：当采购申请金额超过WBS可用预算时，是“警告”还是“错误”。新能源项目在建期材料价格波动大，我建议把容差配成警告而不是硬错误，不然采购计划一变，系统里全是锁定的采购申请，业务喊天天不应。但警告也有副作用：超预算的单子会一路流到发票校验，月底才发现钱花超了。所以对预算这件事，我更推荐每周固定跑一次预算覆盖率的报表检查，而不是等到月末关账再追。

4. 采购申请与项目结算：让成本流和资产流对得上

项目创建、计划、预算都齐了之后，真正跑起来的环节是采购和结算。这一章对应手册的第3章到第4章，重点解决两个问题：怎么让采购申请挂到正确的WBS上，怎么让项目成本最终变成资产。

4.1 创建采购申请：科目分配类别和WBS要素一个都不能错

新能源项目里的采购申请主要由项目采购员创建。PS模块用户在采购申请里最关键的字段是“科目分配类别”和“WBS要素”。手册3.1节对此讲得比较细，我再补充一些实践中容易忽略的变化。

操作路径是ME51N，步骤：

1. 输入ME51N，进入创建采购申请界面
2. 填写物料号或物料组、数量、交货日期、工厂、库存地点
3. 在“科目分配”页签选择科目分配类别：项目（通常科目分配类别为P）
4. 填写WBS要素，注意这里是带有项目定义前缀的完整WBS编码
5. 保存采购申请

科目分配类别选错了会出现什么情况？比如选成“成本中心”，系统不会提示错误，但采购单的成本就不再归集到项目了，而是变成某个成本中心的费用。项目月底做成本报表时发现这项成本丢了，只能回头一笔笔追。所以采购申请保存前，一定要在“科目分配”页签里核对WBS要素是不是正确的三层WBS。

一个值得说的场景：设备类采购申请通常要挂设备采购那层WBS，而施工类采购申请要挂施工那层WBS，两者资本化属性不一样。挂错到管理费用WBS上，会导致设备成本被费用化，资产卡片金额缺失，直接影响转固金额。

采购申请创建之后，后续生成采购订单时，WBS要素会带到采购订单行项目上。这个字段后面还会不断被收货、发票校验读取，贯穿整条供应链。所以在这里多花30秒核对，后面能省3小时翻账。

4.2 资产卡片与结算规则：转固前必须做对的两件事

项目成本最终要形成资产，中间最重要的桥梁是“结算规则”。手册第4章从新建资产卡片讲起，路线是：资产主数据 → 维护结算规则 → 项目成本转在建工程。

新建资产卡片的事务代码是AS01。关键参数是“资产类别”：新能源项目通常建两类资产，一类是“固定资产”（设备、建筑物），一类是“在建工程”。在建期发生的项目成本先挂到在建工程资产卡片，完工后再由在建工程转固定资产。这个场景做得严不严，直接影响审计。

维护结算规则在CJ20N里完成：选中WBS节点 → 菜单“编辑 → 结算规则 → 创建”。结算规则的关键字段：

• 发送方：WBS元素（项目成本从这里发出）
• 接收方：资产卡片或成本中心
• 分配规则：按百分比或者按金额
• 结算类型：全额结算（FUL）或部分结算（PAC）

我见过最经典的新能源项目结算规则配置是：同一层WBS下，储能设备成本按80%结算到某个固定资产卡片，另外20%结算到另一个资产卡片。这对应的是设备安装尾款未付、部分转固的场景。分配规则用百分比，后续尾款付清后再把剩余成本结算到同一张资产卡片，保证资产原值完整。

这里有一个新手容易踩的坑：给WBS维护了结算规则，却没给资产卡片挂到正确的公司代码下。结算过账时会报“资产在××公司代码下不存在”，或者结算金额远大于资产日期卡片的资本化日期范围。千言万语一句话：结算前先查资产卡片主数据。

4.3 成本转在建工程：结算执行与预转固的判断逻辑

项目成本已经发生，要怎么把成本从WBS结转到在建工程资产？这一步没有单独的事务代码“一键转固”，它的执行原理是：每月末运行周期性结算程序，系统按事先维护好的结算规则，把WBS上的实际成本余额结转到接收方。

常用做法是使用事务代码KO88或周期性结算程序KO8H：

1. 输入KO88或者在SAP Easy Access菜单进入“项目系统 → 结算 → 实际结算”
2. 输入结算日期范围（通常是本月最后一天）和项目编号
3. 执行测试运行，检查结算日志里有没有错误消息
4. 没有错误后再正式执行
5. 用事务代码CJI3或在CJ20N里查看WBS余额，确认结算后余额为零

“预转固”和正式转固有区别。手册第9章标题就是“预转固”。新能源项目通常存在“边建设边发电”的情况：风电场某个风机完成调试先并网发电，可整个风电场要晚半年才全部完工。这时候财务会先做预转固，把已经具备并网条件的部分风机资产按暂估价值从在建工程转固定资产、开始计提折旧。实现方式就是在结算规则里把这部分设备的成本结算规则指向“固定资产”而不是“在建工程”。

预转固操作上要注意一点：资产卡片上要设有“资本化日期”，系统按这个日期开始计提折旧。如果预转固时填晚了，折旧就少提了，审计时会被问好几轮。

5. 避坑与常见问题：新能源项目PS实操的五个典型翻车点

这一章专门写给被SAP PS模块折磨过的人。我把这些年做新能源项目SAP PS落地时最高频的五个翻车点整理出来，每一条都按“现象 → 原因 → 解决”来写，希望少走点弯路。

5.1 项目定义下达了，但WBS还是“不可见”

现象：项目经理在CJ20N里给项目定义做了“下达”操作，结果预算也录了、采购申请也建了，但生产部门说在系统里看不到这个项目，甚至有的采购申请无法继续后续处理。

原因：项目定义的下达和WBS的下达是两回事。只下达了项目定义，等于壳发布了，但项目定义下面的WBS元素各自还是“已创建”状态，没有进入“已下达”。在业务层面，采购申请等后续操作需要看WBS是否存在且已下达。

解决：用事务代码CJ12或CJ20N批量下达WBS。CJ12里选择“已下达”状态，按项目编号批量执行。更规范的做法是在项目定义创建完成后直接维护WBS状态“下达”，避免分步。如果不想给全部WBS下达，就只对需要发生业务的WBS做个别下达。注意CJ12下达之前先把WBS上的关键字段补齐，比如利润中心、结算参数文件，不然批量下达时会报缺字段。

5.2 预算明明够用，系统却提示“预算不足”

现象：录预算时金额是对的，采购申请才建了两三笔，系统就弹“超出预算”的错误，业务人员以为项目预算被谁动了。

原因：这类问题九成是“年度预算”和“总预算”没配平。CJ40录预算时要分别维护总预算和年度预算。只录总预算不录年度预算，或者只把预算分配到某个下级WBS，另一个层级的WBS可用预算就显示为零。另外，可用性检查的容差参数设置过严，小于项目正常的采购误差范围，也会一路上报错误。

解决：先不要怀疑预算被扣光，用CJ40查看原始预算，用CJ44查看补充预算，核对当前预算总额；再检查WBS层级间预算是否做了分配（上级WBS预算如果没有分给下级，下级WBS可用金额是零）；最后查容差参数CJ31，把容差调整到合理范围。新能源项目里，施工类采购经常出现“预算按合同总额录了，但采购申请按里程碑分批下”，这时候CJ44追加或做预算调拨都能解决。

5.3 采购申请挂错WBS，月底成本报表全部串项目

现象：月底项目成本报表里出现了一笔光伏组件的设备成本，挂在“升压站施工”的WBS下面，财务结账日志检查才发现这笔采购申请是错的。

原因：最常见的原因是采购员在ME51N里沿用了上一单的“WBS要素”字段记忆，或者从历史单据复制采购申请时，科目分配页签的WBS没有同步修改。

解决：采购申请保存前养成一个习惯：在科目分配页签里用F4帮助回显完整WBS描述，确认描述内容与物料匹配。如果已经过账到采购订单或做了收货，先在ME53N查采购申请抬头，再用ME2L按采购单过滤WBS。收货已经发生的，改WBS会导致收货历史错位，这种情况不要直接在采购单上改，宁可先做后续借记/贷记调整，再重新挂正确的WBS。别嫌麻烦，改错这个比处理串项目报表还要麻烦十倍。

5.4 复制标准网络后，所有活动日期变成“远古日期”

现象：从标准网络复制一个新网络，打开活动列表发现所有活动的计划开始日期是几年前的日期，排程后也没有任何变化。

原因：标准网络模板里的活动使用了“绝对日期”字段，这些日期是复制到模板时写死的，不会因为复制到新项目而自动推算。CP（计划日期）方案和“参照日期”设置不正确，系统就无法按新项目的开始日期重新计算。

解决：复制网络后，在网络编辑界面全选活动，删除“确定日期”或“基本开始/结束日期”手工锁定标记，然后执行重新排程。更彻底的办法是在复制完网络后检查网络参数文件里的“参照日期”：把参照日期统一改为新项目的开始日期。这个动作在手册里虽然没有单独拿出来讲，但基本属于复制完网络后必做的三步之一：改计划日期、检查活动关系、重排。

5.5 进度确认做了，项目汇总进度报表却是空的

现象：施工现场每周都做了进度确认，活动状态也都从“未开始”变成了“已确认”，但是项目汇总进度表里进度一列全是空格，或显示为0%。

原因：进度确认和“进度汇总到WBS”是两步。只确认活动“完工/部分完工”，系统没有把活动进度逐级过账到WBS，WBS上的计划进度值就没有更新。另外，如果确认的是“工序进度”而不是“活动进度”，和WBS进度计算的口径不一致，也会出现报表无数据。

解决：在确认界面里把进度过账到“WBS要素”，工具路径一般在“进度 → 进度推导”或“确认 → 进度”菜单里选“按活动 → 汇总至WBS”。确认这两个动作的区别：活动进度是操作层，WBS进度是汇总层。做完之后，再运行项目信息系统或报表S_ALR_87003211，汇总进度表数据就有了。我现在做项目控制，每周五固定花半小时跑一次“活动进度汇总到WBS”再出报表，好过月底统一补救。

6. 状态管理收尾：报表前的最后三个动作

到一个项目周期快结束时，最容易被忽略的是项目状态、项目文档和项目报表这三件事。这章内容不多，但直接决定你把项目交出去时好不好看。

6.1 打开已有项目与修改项目状态

日常进系统看项目，不要每次都从CJ20N全项目列表里翻。CJ20N直接输入项目编号回车就能定位到项目树。也可以用CJ03显示项目定义，CJ02修改项目主数据。修改项目状态的事务代码是CJ17，路径在“编辑 → 状态”里，可以把单个WBS或整个项目的状态从“已下达”(REL)改为“技术上完成”(TECO)甚至“已关闭”(DLV)。TECO之后的WBS不能再发生任何成本过账，采购申请也没法再创建——这一点在项目收尾前跟项目经理说清楚，不然刚TECO又要反悔，回头还得找IT开发调整状态逻辑。

6.2 挂接项目文档与预警文本

项目文档是审计和移交的重点。手册5.3节专门讲了挂接项目文档的操作。在CJ20N里选中WBS，菜单“文档 → 创建/挂接”即可，也可以走事务代码CV01N或CV03查看。项目预警用PS文本来实现：在CJ20N里选中WBS，菜单“编辑 → PS文本”，填上预警内容，比如“送出线路进度滞后两周，请采购催货”。这个文本会随项目报表一起显示，比塞在邮件里健忘又烧脑。

项目报表建议优先用项目信息系统：事务代码S_ALR_87003211（项目汇总）或S_ALR_87003212（项目成本）。我习惯每次跑报表前先做三件事：检查WBS状态没有漏TECO的，检查预算补充是否全部记录，检查进度确认是否汇总到WBS。这三件一套做完，报表拉出来基本不用解释。

6.3 一个值得固化的报表前检查秩序

闭眼回忆一下，这几年经手的项目报表翻车，全死在“直接出数不检查前置条件”。从那以后我每次出项目汇总报表都强制过一遍：先跑一遍预算对比，再看进度汇总，接着看有没有未结算的余额挂在WBS上，最后才把报表发给项目经理。整个链路走下来不超过10分钟，但能把审计和财务来回追问的概率压到最低。希望这些步骤对你有用。

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