企业官网建设流程全解析

简介：《新能源项目-2017年6月SAP项目 SAP PS模块用户操作手册》面向新能源项目实施团队、SAP PS模块关键用户及刚接触项目系统管理的业务人员，围绕项目定义创建、WBS元素拆分、标准网络复制和项目概况信息录入等基础操作提供指引。文档以Word版呈现，共67页，压缩包内仅含1个docx文件，大小约6.01MB，便于检索、批注和按章节打印。目录按“项目创建”展开，每个操作节点均配有范例、系统菜单及交易代码、操作步骤与结论，并附图标说明和注意事项，读者可跟随实例在系统中练习，理解从项目定义到WBS搭建、再到标准网络复用的完整流程。已有778人学习，适合项目上线初期快速培训与日常查阅。

1. 一份 2017 年的 PS 手册，现在还有人翻，原因很实在

接手一个 2017 年上线的新能源账套，最难受的往往不是没人会用 CJ20N，而是找不到一份能按顺序把「立项—WBS—预算—采购—结算—预转固」走完的中文步骤。这份 67 页的 SAP PS 模块用户操作手册，就是当年项目组写给自己的作业指导书：项目定义、WBS 拆解、标准网络复制、预算录入与追加、采购申请、资产卡片与结算规则、进度确认、状态管理、报表查看，一条链全在。它不适合拿来学 PS 的理论，但适合当一个已经在跑 PS 的团队的对标底稿，尤其适合新能源这种「多个点位、按单项工程转固」的场景。下面按手册的业务顺序拆，把能直接抄的和抄了会翻车的分开说。

2. 把 67 页读成一条业务链：目录结构、岗位分工与前置数据

这份手册的价值不在文字写得多好，而在它的编排方式：每个操作都是「范例 → 系统菜单及交易代码 → 操作步骤 → 结论」四段式，范例给的是一组具体的主数据（项目定义编号、公司代码、工厂、WBS 层级），结论那句通常写「至此，项目定义创建完成」。四段式的好处是能照着点，坏处是它默认你手里已经有项目参数文件、WBS 模板和标准网络，而这恰恰是新人最容易卡住的地方。所以第一遍读，不要从第 9 页顺着往下翻，先把目录当成一条项目生命周期线看。

2.1 目录其实是一条生命周期线，不是章节清单

把十一个章节还原成业务动作，就能看清每一步依赖谁、卡在哪：

这张表我建议直接抄进自己的实施笔记。手册里章节号有跳号、有 1.x 和 2.x 混排的情况（预算那章下一条写着 1.2），照着目录跳页容易翻错，按业务动作对事务码反而稳。

2.2 三个岗位的交接口，就是最容易扯皮的地方

从手册的责任岗位能看出分工：财务经理从项目定义一路管到预算和结算，开发经理（项目经理）管 WBS 拆分、计划节点和进度确认，采购管采购申请。真正出事的地方在这四个交接点上：WBS 层级谁定、预算谁批、结算规则谁维护、预转固由谁触发。

WBS 层级如果让财务一个人定，结果往往是按会计科目拆了五六层，项目上根本没法排计划；反过来让项目经理定，又会出现成本归集不到科目。常见的做法是财务出成本科目骨架、项目控制出工程分解骨架，合成「区域—单项工程—成本要素」三层，超过四层基本就是自找麻烦。结算规则同理，谁维护谁负责到底，不要出现「财务以为项目控制配了、项目控制以为财务配了」，CJ88 一跑就是一堆红灯。

2.3 手册假设已存在、你多半要自己补的六样前置数据

这六样东西手册一句带过，但缺一样就寸步难行：

1. 项目参数文件：决定编号范围、是否启用预算可用性控制、结算参数文件、状态参数文件，是所有后续行为的开关总闸。
2. WBS 模板或层级规则：决定 WBS 编号掩码、层级数、是否允许账户分配要素。
3. 标准网络与网络类型：手册 1.2 直接「复制相应标准网络」，前提是这套网络已经建好并带关系。
4. 结算参数文件与分配规则：决定 WBS 能不能被结算、默认接收方类型是什么。
5. 用户状态参数文件：手册第 6 章改项目状态，用的就是它，没配就只能用系统状态。
6. 预算参数文件与可用性控制：不配，CJ30 录进去的预算就只是一串数字，超支不报警。

提示：这些配置在 SPRO 的项目系统节点下（结构、预算、结算、状态管理各有入口），不同版本菜单路径差异不小，事务码也常被新版本收进 IMG 活动里。判断有没有配好的办法很土但有效：手工建一个测试项目，从建项目定义一路走到 CJ88，哪一步报配置错误就补哪一步。

2.4 搭一个能练手的最小沙盘

正式项目上直接试错的代价太大，我一般要求先建一个一次性的练习项目，跑通全链路再上真实数据：

• 建一个挂在测试公司代码下的项目参数文件副本，打开预算可用性控制和结算，其余照生产。
• 建一个三层的 WBS 模板，只保留账户分配要素和计划要素，统计性 WBS 先不加。
• 建一个只有五六个活动的标准网络，带 FS 关系，日历用工厂日历。
• 建一个结算参数文件，默认接收方设为资产。
• 用一个测试资产卡片做结算接收方，避免动到真实在建工程。
• 把项目从创建、下达、预算、采购申请、进度确认一路走到 CJ88 测试运行，全程截图存档。

这套沙盘做完，再看手册的每一节，就知道它在讲哪个环节、跳过了什么。后面所有操作上的判断，都可以在这个沙盘里先验证一遍，比在真实项目上赌运气靠谱得多。

3. 从项目创建到下达：CJ20N 里的五步闭环与关键字段

手册第 1 章占了全书近三分之一的篇幅，从 1.1 到 1.6 把「建结构—复制网络—填概况—维关系—排程—下达」串成一条线。这一段是全手册最值得细读的部分，因为后面预算、结算、报表的所有问题，根子几乎都在这里。现在讲 PS 基本都用项目构建器 CJ20N，手册里那些老事务码（CJ01、CJ11）可以当历史看，但字段含义没变。

3.1 项目定义：五个字段填错，后面全是返工

项目定义是整个项目的身份证，CJ20N 第一屏那几个字段，错一个就要从头来：

项目定义保存后，项目参数文件这一项基本就改不动了，因为后续的 WBS、网络、预算全部挂在它下面。我见过最典型的一次翻车是拿一个「基建类」参数文件建了技改项目，结果预算控制策略不匹配，CJ30 录完预算、ME51N 提采购申请一路畅通，年底才发现根本没做可用性检查，超支没人拦。改参数文件意味着清空重来，那一次整个项目组补了一个月的单据。

3.2 WBS 元素：三层够用，别拿它当会计科目树

WBS 是成本、预算、进度、结算的最小承载体。手册 1.1.5 那节在项目定义下建 WBS，操作本身很简单，难的是建几层、每层挂什么。

新能源项目的常见拆法是三层：第一层是项目定义下的总控制层（基本不挂业务），第二层按区域或单项工程拆（一个升压站、一条集电线路、一片光伏方阵），第三层按成本构成拆（设备、建安、其他费用）。再往下拆成会计科目级，排计划时你会发现每个活动都要找一个细到不能再细的 WBS，维护成本高得离谱，而且一旦某个科目没有发生额，空 WBS 在结算时还要单独处理。

WBS 上几个勾要特别注意：账户分配要素（能挂采购申请和费用）、计划要素（能做计划和预算）、开票要素（要对外开票才勾）、统计性标识（只统计不归集成本）。统计性 WBS 用错了最麻烦，成本不进项目，报表里空空如也，业务还以为自己提了申请。

3.3 复制标准网络：省的是画箭线的时间，不是省思考

手册 1.2 直接让你「根据项目类型复制相应标准网络」。标准网络在 CN21 里建，带活动、关系、工期和默认的 WBS 分配规则，复制到项目里再改。这个功能在标准化程度高的项目上确实省事，但复制完必须检查三件事：关系有没有带过来、活动的账户分配指向哪个 WBS、工期单位跟工厂日历对不对得上。

我遇到过一次，标准网络里的活动默认账户分配指向了一个已经标记删除的 WBS，复制进来之后采购申请提不出来，报的错跟「账户分配无效」完全不搭边，查了半天才定位到网络活动上。所以复制完之后，宁可在 CN22 里把活动列表拉出来，一眼扫过账户分配列，也不要直接保存了事。

3.4 排程：向前排、向后排、只算日期，选错就要重排

CJ20N 里的排程有三种模式：向前排程从最早开始日期往后推、向后排程从最晚完成日期往前推、只算日期不动逻辑关系。手册 1.5 只写了「进行时间计划排程，展现计划甘特图」，没说选哪种，而这恰恰是新手最容易忽略的。

我的习惯是：项目刚立项、开工日期已定，用向后排程，把竣工节点钉住，看最晚什么时候必须开工；施工组织已经定了、想知道最早什么时候能完工，用向前排程。反复切换会导致计划日期漂移，所以每次排完都存一版项目版本（CJ20N 里保存模拟版本），出问题能回退——这就是项目上的后悔药。

排程还有两个隐形前提：活动要维护工期和工厂日历，关系要带正确的时间间隔。少一个，排程跑完日期纹丝不动，甘特图看起来像没反应，很多人以为功能坏了，其实是数据不全。

3.5 下达：按下之后，哪些东西就锁死了

项目下达这个动作，本质是把「计划态」切成「执行态」。下达前可以随便改结构、删 WBS、调日期；下达后，已发生业务的 WBS 不能删除只能打删除标记，项目参数文件改不了，WBS 层级也基本定死。手册 1.6 的结论只写了「项目下达完成」，这一句背后是后续所有操作的不可逆。

所以下达前我一定会做三件事：检查 WBS 层级和账户分配要素是否齐全、确认计划日期与实际开工日期不冲突、确认项目状态里的用户状态没有提前置成拦截类状态。下达本身在 CJ20N 的「编辑 → 状态 → 下达」里，系统状态从 CRTD 变成 REL，这个状态后面在报表和权限控制里到处都用得上。

4. 预算、采购申请与结算：钱怎么走完一整套

手册后半段（第 2 到第 4 章）是财务视角的主战场：预算录入与追加、采购申请、资产卡片与结算规则、成本转在建工程。这一段的价值在于它把「项目上的钱」和「资产上的钱」接上了，很多人会做前半段不会做后半段，项目成本一直挂在 WBS 上转不出去，年底审计天天追。

4.1 预算：CJ30 和 CJ32 的分工，别一次录满

预算这块，手册分了「录入项目预算」和「预算审核及增加」两节，对应两个不同事务码：CJ30 录原始预算，CJ32 做追加或返还，CJ31 看原始预算、CJ28 一类报表看总体。原始预算通常是一次性录入的年度总额（按预算年度分列），后续调整都走 CJ32，不要图省事用 CJ30 反复覆盖，因为原始预算和变更预算在报表里是分开体现的，混着录，年底对账很难解释清楚差异。

预算能不能真正管住支出，取决于可用性控制有没有开：项目参数文件里启用、预算参数文件里设容忍度（比如 90% 警告、110% 硬拦截），两者都到位，ME51N 提采购申请时才会真的弹超支提示。手册没写这一段，但它是「预算」这一章能不能起作用的关键。

4.2 采购申请：账户分配类别那一行决定成本落点

ME51N 建采购申请，项目相关的那一行，账户分配类别选 P，然后填 WBS 元素。这一步错了，成本就跑到成本中心或者别的对象上，项目报表里干干净净，采购还以为自己提成功了。

我见过的错误有 ...：账户分配类别选了 K（成本中心）、WBS 填了但没填公司代码、还有把 WBS 填成了项目定义编号。这三种在保存时都不一定报错，等到收货、发票校验做完，成本落在哪已经改不了，只能冲销重来。所以采购申请这一环节，我要求在提交前把账户分配页签截图给项目控制确认，几十秒的事，能省掉后面几天的冲销。

4.3 结算：资产卡片、结算规则、CJ88，三个前置缺一不可

手册第 4 章的顺序是对的：先用 AS01 建在建工程资产卡片，再在 WBS 上维护结算规则，最后用 CJ88 把成本转到在建工程。三个前置缺一个，CJ88 就报错：

结算规则里那个 100% 是关键：多个接收方时按百分比分摊，只填一个接收方但不给 100%，CJ88 会留下余额在 WBS 上，年年挂账。CJ88 一定要先跑测试运行，看结算凭证和余额，确认无误再正式运行；测试运行不产生凭证，是免费的后悔药。

4.4 进度确认与文档挂接：百分比法和里程碑法怎么选

手册第 5 章的进度确认，实际有两套做法：一套是网络活动确认（CN25 单个确认、CN27 集中确认），按活动报工、算实际工期和实际成本；另一套是在 WBS 上直接维护进度百分比（需启用进度分析）。前者细，后者糙。

新能源项目上我倾向于混合：关键路径上的活动用网络确认，能反映真实工期偏差；费用类 WBS 用百分比法，反正也没有实体作业。挂接项目文档这一节（手册 5.3）看着像凑数，实际在验收和审计时很有用——把合同、验收单、批复文件挂在 WBS 或项目定义上，后面查证不用满硬盘找。

5. 避坑与排查：从手册抄不到现场的五个连环坑

手册写的是「顺利路径」，现场遇到的都是「不顺利路径」。下面五条是我在类似项目上反复碰到的，每条按现象、原因、解决写，遇到时按顺序对号入座，比从头翻手册快。

5.1 坑一：项目定义建完了，WBS 一下达就报「状态不允许」

现象：CJ20N 里点下达，提示系统状态不允许该操作，或者下达按钮直接灰色。

原因：多半是用户状态参数文件里有一个拦截类状态被提前置上了（比如「待审批」被设成禁止下达），也可能是项目定义层已经下达、WBS 层的状态与之冲突。还有一种是项目已经做过业务（有采购申请或实际成本），系统不允许回退状态。

解决：先在 CJ20N 的状态里看当前系统状态和用户状态各是什么，把拦截状态改成允许；确认项目定义与 WBS 的下达顺序（通常是先项目定义后 WBS，或一并下达）；如果已有业务数据，不要试图撤销，改用状态变更把流程往前走。

5.2 坑二：预算录完了，采购申请还是卡在可用性控制

现象：CJ30 显示预算已录入，ME51N 保存时仍提示超出预算或直接放行不检查。

原因：两种极端。一种是项目参数文件里没开可用性控制，预算就是纯数字；另一种是开了但预算年度和采购申请的交货日期不在同一年度，系统按年度比，跨年度自然对不上。

解决：查项目参数文件的控制策略，再查预算参数文件的年度分配；把 CJ31 和 CJ32 的年度列看清楚；跨年度项目提前把下一年的预算追加进去，不要等采购提上来才发现。

5.3 坑三：CJ88 结算报「结算规则不存在」

现象：测试运行就报错，提示 WBS 没有结算规则或接收方无效。

原因：结算参数文件没分配到项目参数文件或 WBS 层；结算规则建了但分配规则没到 100%；接收方资产卡片的资本化日期在结算期间之后。

解决：按「参数文件 → 结算规则 → 接收方 → 期间」四步倒查，每步都在 CJ20N 的结算规则页签里能看到；资产卡片日期问题去 AS02 补资本化日期，别去改结算期间硬凑。

5.4 坑四：复制标准网络后，甘特图日期不联动

现象：网络复制进来了，活动也有，但改项目计划日期后活动日期不动。

原因：复制时关系没带过来，或者活动工期单位与工厂日历不匹配，排程跑完等于没跑。

解决：CN22 里看活动之间的关系是否存在、时间间隔是否合理；检查活动工期是「天」还是「小时」；执行一次完整排程（不是只算日期），再看甘特图。

5.5 坑五：照着手册找菜单，找不到

现象：手册里写的菜单路径在系统里根本没有，或者点进去字段对不上。

原因：这份手册本身就有版本混杂的痕迹——封面写共 85 页，目录页码到 83，标题却标 67 页，章节编号也有 1.x 与 2.x 混排；2017 年的界面与后来的版本在菜单组织上差异很大。

解决：以事务码为准，不以菜单路径为准；找不到功能就用事务码搜索；字段含义对不上时，看字段的技术名称（F1 帮助里的数据元素），比看中文标签可靠。

注意：手册第 5 章挂接文档、第 8 章项目预警这两块，写得很简略，实际操作中往往要配合文档管理系统或文本功能，别指望照着三行步骤就能做完。

6. 把手册变成可执行的核对习惯：状态管理与三张表

手册第 6 章讲状态管理，只写了「修改项目状态」，但这一章其实是整份文档里最被低估的部分。PS 里有两种状态：系统状态由业务动作自动推动（CRTD 创建、REL 下达、TECO 技术完成、CLSD 关闭），用户状态靠自己配参数文件定义，比如「待财务复核」「已转固」「暂停执行」。前者你不能随便动，后者是你唯一能拿来做业务闸门的东西。

我一般会配三到四个用户状态，权限上做限制：预算未批不允许下达、未技术完成不允许结算、未转固不允许关闭。这样很多流程问题在系统里就被拦住了，不用靠人盯。

核对这块，我每周固定跑一遍：CN41N 里选「项目汇总进度」布局导出，跟 CJ31 的预算表和成本报表对三个数——预算、实际、承诺。三个数对不上，先看承诺（采购申请和采购订单挂账），再看实际（发票和报工），最后才怀疑报表口径。CJ88 正式运行之前，测试运行必须跑，这一条我从来不打折；预转固之前，先确认项目已打技术完成，否则结算完又有成本进来，就是重复转固，冲销起来极其难受。

血泪经验是有一年年底，一个项目的结算规则只配了 80%，剩下 20% 一直挂在 WBS 上，报表上看着像「尾款未结」，实际是规则没配满，跨了两个会计年度才清掉。从那以后我每次维护结算规则，都把分配规则合计那一栏强制看一遍，不到 100% 不保存。希望帮到你。

本文还有配套的精品资源，点击获取