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ONE的300天：一个AI产品在钉钉的生老病死（上）

发心第一

钉钉的动物园形象钉三多，是一只尖尾雨燕，世界上平飞最快的鸟类之一。它最特殊的地方在于，可以吃喝、睡眠、交配通通在空中完成；每年从非洲飞经印度和东南亚，回中国北方繁殖，最多可以连续飞行三百多天不落地。

尖尾雨燕的拉丁文是 apus apus，"pus" 是 "脚" 的词根，"a" 是 "没有/否定" 的词缀，所以雨燕是字面意义上的「没有脚的鸟」。

我在 2025 年 6 月入职钉钉，入职即加入了作为核心保密项目的「O 项目」。后来我才知道，O 代表「ONE」。说起来我应该是 ONE 最晚进入的核心 PD，同时是最后一个留下并送走 ONE 的。我参与了从 0 到 1 的迭代，接触了从项目成型开始，到项目暮年运营期所有阶段，所有核心决策。也目送走了许多同事。

在钉钉飞行了 300 多天，将满一年，最近也到了重新踩回地面的，离开的节点。

ONE 是一个怎样的项目

ONE 的生命周期从 2025 年的 4 月份开始孕育，8 月 25 日发布会首次公开，DAU 巅峰稳定在 300 万左右，是无招回归后第一个主推的号称 AI 原生的项目。

影响 ONE 一系列产品决策的，主要是产品设计团队。ONE 的第一个一号位曾经是设计中心的负责人，这决定了 ONE 是一个设计基因极重、参与决策浓度很高的项目。

据我所知的，参与过 ONE 的产品设计是不少的，但 ONE 是一个流动性极大的项目。我来的第二周，我的设计 leader（也是第一个一号位）就离开了，第四周，联系并推荐我进组的师兄也被调离去了其他部门。在 ONE 超过 3 个月的产品只有 3 个人，我是其中一个。

本文是一篇怎样的内容

本文将夹叙夹议地回首，这样一款曾经站在战略级风口位置的 AI 产品的开发往事。

我想记录一个 AI 产品从立项、发布、共创到收缩的过程中，理想如何被翻译成目标，目标如何被拆成需求，需求如何在组织里变形、落地，如何进入真实的用户现场——而退远镜头的景别，这一切究竟如何在钉钉、在时代的背景下发生。

「凡历术在于常数，而不在于变行。」

编订历法，需要归纳规律性的常数，而不在于一味记载关注短期变化。感谢钉钉的高强度和快产品节奏，我在十个月内就完整体验了一款大用户量级的 AI 产品的生老病死。这实在是非常宝贵的经验。因此，这篇文档既想记录我这三百多天亲历的「变行」，也想尽可能凝练出一些在反复实践、受挫和复盘之后得到的「常数」。

当然，这里的「常数」可能不是把一个项目的成败归纳成几条规整、漂亮、让读者有充分获得感的原则。可能它只是一场现场经验留下的残余判断：在高速变化的 AI 产品开发中，哪些问题看似每次不同，其实反复出现；哪些冲突看似来自具体的人和事，其实来自组织、技术、商业与用户之间长期存在的结构性张力；哪些选择当时像偶然，事后看却几乎必然。

这份记录必不可能完全客观，我无法、也不愿意假装站在一个无菌的观察位上。很多判断来自我亲历的会议、争论、上线、复盘和失落，也来自我作为最后留下的 PD，对一款产品从热烈理想走向收缩的复杂感受。但也正因如此，它或许能保留一些正式复盘里不容易出现的东西：真实的犹豫、判断的代价、组织的惯性，以及一个产品人在现场里倍速积累的经验。

总之，希望这份记录能给所有正在、或希望从事 AI 产品开发的同事、同学与同道，提供一汪小小的经验池。若你能借此印证一些观点，或避开一些坑，那我便觉得略尽绵力，已经值得。

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发心

发心是行为的内在动机与根本意愿，是一切工作、生活、实践、修行的起点、方向和动力源泉。一个理性善良人的行为的发心，往往在帮助世界、物质回报和成就自我之间游走。在不同阶段，三种发心会有不同的优先级，促使人做出不同决策。

产品也有产品的发心。产品的发心就是它的发起人最原始的出发点，主要有以下几类：解决某个尚未被解决的具体问题，提升解决某个问题的效率，服务好某个具体的人群，推广某种理念，销售某种资源，等等。

举几个具体的例子：

· 「淘宝」，发心是「提升解决商家对接客户销售问题的效率」，也就是「让天下没有难做的生意」。

· 「安缦酒店」，发心是「服务好度假的高净值人群」。

· 「番茄钟」类产品，发心是「推广 25min 专注 + 5min 休息的工作节奏的理念」。

上述列出的发心类型中，越靠前的越有可能诞生有历史价值的产品，因为发心越纯粹。虽然和人一样，一个产品也会混合以上多种发心，但大部分情况下，好产品只有一个主发心。大道至简，这也和许多投资人会提倡的「一句话说清产品价值」异曲同工。

当一个产品的发心又多又没有主次的时候，就会成为一个贪心而焦虑的产品。贪心是七罪之一。什么都想要，容易什么都得不到。这一点在下文也会阐述更多。

环境背景

外部环境：2025 年的风向

2025 年中，整个大环境的 AI 产品的叙事正在换挡。

前一阶段，大家还在惊叹模型会聊天、会总结、会搜索。到了这一年，行业更关心 AI 能怎样调用工具、完成任务、进入真实工作流。

5 月，Google I/O 2025 举办，Google 在 Search 模块里强调 AI Mode，也在 Cloud 侧推出和增强了 Agent Development Kit、Agent Engine UI、Agent2Agent 等 agent 相关能力。它的重心已经从降低幻觉、回答问题的叙事，走向让模型进入更复杂的应用生态和工作流程。

7 月，OpenAI 发布 ChatGPT agent，强调 ChatGPT 可以用自己的工具和计算机完成研究、预订、制作幻灯片等任务。

9 月，Anthropic 发布 Claude Sonnet 4.5，重点也落在 complex agents 和 computer use 上。

钉钉有组织关系，有消息、日程、待办、会议、文档、审批等一系列产品。AI 如果要进入真实工作现场，钉钉这样的办公软件天然比一个单独的聊天机器人更能满足用户需求。

这也是我当时被钉钉吸引的原因之一。银泰的经历让我切实意识到，LLM 在缺少 context 和不服务用户刚需时，有多鸡肋。

当然，优势也伴随着麻烦。钉钉不是白纸，它有多年积下来的产品逻辑、权限系统、端侧差异、多组织问题、客户定制和用户习惯。AI 要在这时做事，必须穿过旧系统的技术债。它站在一个很有吸引力的风口，但是取景再往远退一格，就会发现，这个风口正处在一片难以改造的旧城中央。

内部环境：无招回归

另外，无招的回归本身也是一个非常奇特的变量。一个人绕了一大圈，又回到自己曾经亲手点燃火种的迦密山。

来往失败后，无招带着几个人退到湖畔花园，从一片败局里做出钉钉。那几年，DING、已读未读、企业通讯录、审批，把钉钉从微信的阴影里硬生生拧将出来。那些功能后来被很多人批评为强管理、强控制，但在当年，它们确实回答了企业里最朴素也最焦虑的问题：我说的话，对方到底看见没有；我交代的事，到底有没有往前走。

更具体一些，解决了管理者的问题，解决了一个企业里愿意付钱的人的问题。一个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。

钉钉早年的胜利，给无招留下了一套很深的身体记忆：站在发信人一侧，替组织争取确定性，用强触达把事情往前推。这套记忆后来也进入了 ONE。为什么卡片里的消息一定要算已读，为什么系统要主动把事推到用户面前，为什么钉钉总忍不住替组织催促人——很多答案，都可以回到这里。

但 2025 年 4 月的无招，已经不是 2014 年湖畔花园里的无招。

他曾经离开钉钉，被调离自己一手做大的产品；也曾经离开阿里，去日本做了「两氢一氧」。那个项目没有跑出来。一个人最耀眼的战功留在过去，新的创业又未能证明自己，这时候再蒙圣主召回，很难只是一次普通任命。更何况召他回来的人是在他职业生涯几个关键节点上反复出现的学长，像命中有一根透明而柔韧的鱼线，把他从阿里第一位实习生、淘宝搜索、来往、钉钉，又牵回钉钉。

创立钉钉，被迫远走，重回再挂帅。此人此景，似曾相识燕归来。

Stay Hungry, Stay Foolish。无招的钉钉签名用它，钉钉的文化衫印它，在内部外部讲话，他也在寻找精神偶像的寄托时，每每提到那个男人——乔布斯。

乔布斯讲「stay hungry, stay foolish」的出处，是 2005 年斯坦福毕业典礼演讲。他讲到自己的辍学，讲到去印度学禅修、学字体课，讲被苹果赶走，讲感到死亡临近；最后说起《全球概览》封底上的一张乡间小路照片，底下印着 Stay Hungry, Stay Foolish。他把这句话送给毕业生，也像是在给自己一生盖印：不要太快满足，不要太早聪明，保持不满，保持探索。

无招身上也有这种叙事的诱惑。创立钉钉，又离开钉钉；出去折腾，再被召回旧地。一个人骤然发现命运之书被风吹开到和偶像相似的一页，很难不教人动心、疑心这是命运的召唤。

不过乔布斯离开苹果以后，做了 NeXT 和 Pixar。NeXT 商业上并不耀眼，却带回了苹果后来操作系统的骨架；Pixar 则已在外部世界证明了自己。

无招回钉钉时，手里只有商业结果存疑的 HHO。它更像一次不甘心的出走。证明他仍然想做事，出去转了一圈却没有带回更多筹码。背上背着的还是已经长出半刃铜锈的朴刀。

身后是淘天的旧梦，来往的败绩，钉钉的胜利，HHO 的空响；眼前是 AI 重新洗牌的机会，时代重新开局的诱惑。一个人半生的伤口和功业，忽然都指向同一个方向，便很容易生出一种近乎宿命的确信。

ONE 后来的许多气味，都可以从这里闻到：它急着做成新入口，急着证明钉钉没有老，急着把 AI 落到消息、日程、审批和组织关系里；同时，它也带着旧钉钉的手感，带着发信人立场，带着强触达，带着把事情往前推的固执。

也正因为如此，ONE 这个项目本身，对他有一种特殊的吸引力。

我忍不住想象，在 25 年初，也许还在日本，也许他在见吴妈前，也在镜前反复练习和自问：当年我用钉钉把企业协作从微信嘴里抢出一口事业来；十年后，AI 要重写办公软件，我怎么带领团队，再搞一波大的？

镜子里的人脸上写满野心，也写满迫切和焦虑。后来的很多设计和争议，皆源于斯。

个人背景

最美逆行者

我在去年六月来到钉钉。

在那个节点，很多朋友开玩笑说我是「最美逆行者」。原因是，四月初无招回归后，雷厉风行地实施一系列措施：工时调整——提前到 9 点上班、开固定晨会晚会、午休缩短、周末单休，再兼全员 Python 考试，节假福利削减，部分职级以上薪酬调整，还有要求不私下加微信、需要说「对不起我只用钉钉」等等，组织整体在人口净流出。

岔开一句：这个人口净流出的数据结果，可能也是组织需要的，尽管流出的原因值得基殉。伴随着流出数据的是大家对新入职钉钉的同事的同情和打趣，是就业者对钉钉的规避（并非虚言，君见各社媒劝退贴）（不过删帖公关也快，能不能见，要看手速），是钉钉像孔乙己一样走进咸亨酒店，空气里就弥漫着快活的气氛。

收回来——总之，现在回想起来，那时种种 debuff，重峦叠嶂，但由于更在意具体做什么事情，以至于我对这一切毫不敏感，在当时有其他明显更好条件的 offer 的情况下，跳上轻舟，平薪平职来了钉钉。

前情梗概

在钉钉之前，我在银泰工作了一年多。也是做 AI 产品，做了银泰喵街 app 里的 AI 导购「喵街答答」和一些其他相关的 AI 服务——可以理解为银泰版淘宝问问（现「AI 万能搜」）。为什么来钉钉呢？一方面，彼时正值银泰出售，新东家是传统企业，对 AI 和产研的投入逐渐不明；另一方面，银泰的工作实践也让我深刻意识到一件事，就是 LLM 有效服务成立的条件有两个，而银泰彼时的环境条件都不那么具备：

【必要条件】足够的数据基建和 context；

【充分条件】最好用户想要消费的对象本身，就是 LLM 生产的产物。

智能是平权的，但是 context 是不平权的。有 context，才能判断用户的背景和偏好，才能提供用户想消费的商品/服务/内容。

其次，用户在电商零售场合最终想要获得的是「更好」或「更有性价比」的商品，LLM 只是一个路径，在对比多种路径的性价比和给用户带来的损耗/收益比的平衡上，就会非常如履薄冰。电商的本质是「商」，是商品，是把渠道对接到销售——AI 可以加速、或者优化这个本质的体验，但不会取代或者动摇这个本质。

而钉钉不同。

AI 一定会颠覆人们组织办公的方式，如果跟不上，钉钉必然面临淘汰凋亡，此诚危急生死存亡之秋也。不过，挑战伴随着机遇——因为从这条思路出发，整个即时通讯的牌桌也有重新洗牌的可能。

学徒

虽然就从工作时间性价比和人性化程度而言，钉钉都不值得看好，但在面试的过程中，我觉得我有望在钉钉好好的学到一些东西。

一方面，在来到钉钉的那个节点，我自认为有一些审美，但苦手于总感觉还不能很好地把眼睛、舌头上的审美，转化到手上，真正成为创造力和生产力。入职时招我的 +1 是设计出身，他给我的感受是，他有这样的手，以及他不吝让我从他身上好好学到这部分。

其次，更重要的原因是，无招确实是一个超级产品经理型 CEO。

当时的我，跟过一些 leader，也自己做过一些小产品，但始终没有在一个高压高强的环境下，学徒式的学习。

关键词「学徒」。

做产品和做菜、做手工一样，是一门手艺。有一个综艺叫《一饭封神》，里面许多厨师，流转于许多米其林三星的后厨，积累经验，最终的梦想是独当一面成为米三的主厨，或者开一间自己的餐厅。做产品也一样，在各个大中小司流转，学到本领，最后在哪里栖身独当一面，或者自立门户。

钉钉的面试流程很快，几乎就是一周之内，还包含了一个做大作业的周末。当时的最后一面就是面无招。

可能超级产品经理型的 CEO 都是这样——后来认识了在理想工作过的朋友，他们告诉我，产品经理去面理想，也要做大作业，也要过范皓宇和李想。

和无招的面试，让我产生一种强烈的直觉，钉钉或许是我的 VEA（香港米三，《一饭封神》评委 Vicky 主厨的餐厅）。它迷人的地方不只在于昂贵、精致、难进，而在于它代表了一种高压、严苛、以及非常私人化的创作现场。那是一个后厨式的工作环境，一个主厨把自己的审美、野心、控制欲和成就癖，全部压缩进一套系统里，然后要求每个进入其中的人，都先接受这套系统的重力。

很多人警告过我他在指导产品工作过程中的暴虐——这点在我正式入职钉钉之后，也有所领略——但在那次面试中，他更多是以一种温和的态度，表达出对人快速判断的能力和对产品的偏执的理想主义。

面试前半段聊得很顺。我们谈了我在银泰的经历，谈使命感，谈我学习 AI 的背景，也谈到本科心理学。直到聊大作业，我刚解释到「没有完成家族组织」的部分，无招就皱眉打断了我。

钉钉面试前要先完成的那份大作业，题目是「族谱上钉」。要求描述得比较模糊，大意是：把家族成员拉进钉钉，建立一个 6 人以上的族谱组织，让他们在上面真实活动，并基于体验给出产品见解。

坦白说，这件事我没有真正完成。

我家里人比较少，能真正使用钉钉的人更少，无法满足「6 人以上家族组织」的要求。不过我想，做这个作业核心是考察我的产品洞察，敏捷响应，和纳投名状。所以我做了代偿的证明工作：那个周末我去本地图书馆查阅真实的大型族谱，用表格和文档为别人的族谱做编撰和数字化；联系专门做族谱生意的商家，调研商业链条和可能的产品方向；也动员朋友上钉钉，搭了一个出境旅游前事项沟通的朋友组织。

这些工作不算少，我觉得也证明了我的工作能力，并纳上了投名状。

他反复追问：为什么做不成？

父亲家还有人吗？母亲家还有人吗？外公外婆还在吗？真的找不到了吗？真的凑不齐六个能上钉钉的家人吗？一系列低人性的问题，换个环境可能被投诉到政府工会。

在反复追问确认我的现实情况确实凑不齐后，他沉默了大概十几秒，然后开始讲 2014 年他刚做钉钉时的经历。

彼时的钉钉也没有办法证明自己的价值，没有成熟产品和市场共识，只能一遍遍见客户、确认需求、陪笑脸，先承诺、再把东西做出来。大概就是典型的「fake it until you make it」：在没有路径的时候，先把自己推到必须兑现的位置上。

最后，他给我的判断是：我的「学术底色」太重。

我至今仍不完全认同他的判断，也认为这是一种对人的服从性高于对人的能力的考察。你可以说这是挑选理想主义伙伴，也可以说这是 PUA；可以说这是创业精神，也可以说是权力关系下的过度索取——说到「PUA」，后来他还问了我的婚姻交友情况，以及问我创业有没有做好抛弃这些的准备。

不过，总之，这次面试确实引发了我的反思。

我并不完全同意无招说的，理想主义者就是在看不到希望时，也要坚持往一个方向做。不是所有事情都应该靠意志力硬推，也不是所有不计成本都值得赞美。但我还是被某种信念系统吸引了。我有时候着迷于那种经验事实上成立，但我不能从原理上解释它的东西，比如宗教。它们未必严密，甚至充满问题，但它们能组织人群意志和塑造现实。就像索罗斯的「反身性」原理：市场上的信念足够强烈时，会反过来介入现实，改变参与者的预期、行动和资源分布，最终让现实朝着信念本身靠拢。

「族谱上钉」也是这样，看似荒诞，但却有它实际的用途。换位思考，用最丑恶的人际关系来类比，站在王伦的角度，让林冲上山前纳投名状，也是他最低成本判断和提前沟通上山后的工作模式的方式。

最后他还是通过了我的面试。

总之——在换工作之际，我最大的憧憬可以聚合到三个关键词上：一是 context，二是主动服务，三是学徒。它们分别是我认为 LLM 有效服务成立的条件、我一直想实现的产品形态、和我渴望获得的阶段性成长的环境。

对于我这种一个逐 context（或者说数据）和产品工作而居的游牧民族来说，钉钉似乎都是一片应许的迦南，是撒马尔罕。

ONE 的发心

叫「ONE」的产品有很多，比如同为效率应用方向的 Google ONE，或者韩寒其实也有一个 app 叫 ONE，slogan 是「复杂世界里，一个就够了」。

ONE 的愿景发心，和所有叫「ONE」的产品一样：all in ONE，所有工作都在一页内处理。更具象地拆，可以分成几层。

第一层，是用户发心。钉钉里的工作信息太散，群聊、待办、日程、会议、文档、审批各管一段，用户每天靠自己的记忆和注意力，把它们勉强串起来。ONE 想解决的是这个问题：让重要的事自己浮上来，让用户少一点遗漏，少一点翻找。

第二层，是产品发心。钉钉需要一个 AI 时代的新入口。它不能只把 AI 做成聊天框，也不能只把 AI 藏在各个老功能里。ONE 要把钉钉已有的消息、日程、待办、会议、文档重新摆一次，让外界看见：钉钉不是旧办公软件，它还能重新组织工作。

第三层，是组织发心。无招回归后，钉钉需要一场新的战役来聚人心、提士气、改形象。ONE 承担了这个角色。它既是产品，也是旗帜。旗帜能聚拢人，也容易把太多东西都挂上去。

第四层，是商业发心。AI 要消耗 token，模型能力也需要场景消化。这个阶段有点像发动机刚被发明出来，全世界都在找哪里可以装发动机。钉钉有大量工作场景，如果 AI 真能帮用户提升效率，当然是用户、产品、集团三方共赢。

这些发心若再压缩，可以归成几条：解决深度用户工作信息爆炸的问题，提升工作效率，更好地服务 KP 人群，销售 token 资源。哪怕最后一条是从集团使命出发，也有它自己的顺理成章。刚有了发动机，世界当然会寻找发动机的用武之地；如果它确实让车跑得更快，让船行得更远，那就是完美共赢。

所以 ONE 一开始就不是一个发心单纯的产品。它既想替用户减负，也想替钉钉换代；既想证明 AI 能进入工作流，也想证明钉钉还能站在下一代办公入口上。这里面有理想，也有指标；有用户价值，也有组织意志。

后来很多问题，都可以从这里追溯：ONE 究竟先服务用户减负，还是先服务发布会表达？先做所有人的入口，还是先做少数深度用户的真需求？先让事被看见，还是先让事被做完？

这些问题，在「发心」章里只是种子，到了后面的「定位」「设计」「用户」「敏捷」，它们会一层层萌芽、抽条、长叶、开花，结出完整的产品果实。

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定位第二

如「发心」章所述，ONE 最吸引我的地方，在于钉钉丰饶的数据土壤，以及「主动服务」这个产品理念。

但发心只是起念，是马丁路德金的「I have a dream」，发散，抒情。一个产品真正进入开发，要回答的不是「想做什么」，甚至不是「要做什么」，而是「先做什么」。

所以，发心之后必须有定位。

如果把一个产品从虚到实的过程，比作拾柴点火，发心是选柴，定位就是捆柴的绳。柴选得好，只说明有得烧；捆不好，设计进来就是到处点火，这一丛，那一丛，看着热闹，风一吹就散。用户用不上、记不住，团队也徒耗力气和信心。

ONE 后来的许多问题，表面上出在设计、用户反馈和开发节奏里，根却埋在更早的定位问题：到底为谁服务，在哪个场景里用，解决什么价值，又凭什么由钉钉来做。

什么是产品定位

一系列彼此解耦的主观选择和假设。

有的假设是客观题，有的则是主观题。主客观之间的底层差异在于，客观题是可以通过物理规律验证的，而主观题则符合索罗斯的反身性定律——好比股票市场，多数人的信念会反向影响现实。客观题到了一定阶段可以证伪，比如行业垂类小模型；而主观题无关真伪，纯粹是品味和选择，比如：苹果选择闭源，安卓选择开源；ChatGPT、豆包选择大 DAU，Anthropic、Manus 选择高净值塔尖用户。

闭源还是开源，DAU 还是塔尖用户——都没问题，都是选择，想清楚且走到底，都有可能成为开宗立派的现实。反过来说，如果一直在多种底层策略的判断上逡巡不定——那么从用户侧看来也会不伦不类，产品迭代起来鸡犬不宁。另外从资源效能和团队信心角度出发，也是极大的浪费。

更具体地，要说清产品定位，需要明确回答四个问题：

· 用户定位——「为谁」：目标用户是谁？不是谁？用户的关键特征是什么（规模、行业、角色、习惯）？

· 场景定位——「在哪用」：用户在什么情境下想到这个产品？是高频日常工具，还是特定场景的解决方案？

· 价值定位——「解决什么问题」：产品提供的核心价值是什么？用户原本愿意花费多少钱/时间/其他资源，来达成这种价值？

· 竞争定位——「为什么是我们」：和替代方案相比，差异化在哪？这个差异化是否可持续？

当这些问题能够一句话说清时，产品就有了清晰的定位。

ONE 的产品定位

无招在 2025 年 4 月 1 日回归钉钉，8 月 25 日开了第一次产品发布会，版本 8.0，主题「项」。

按照第一次发布会的口径，ONE 是「钉钉面向 AI 时代打造的、以 Agent 驱动的工作信息流」。更详细的阐述是：ONE 是一次试图把群聊、待办、会议、文档、表格等分散工作信息重新组织起来的尝试——让 AI 不只是被动回答，而是主动替用户发现、整理和推进工作。

我们当时的 slogan 叫，「让『人找事』变成『事找人』」。

按照上述四个定位问题，来整理 ONE 的定位：

为谁

高信息密度、高协作负担、对消息/日程/任务闭环负责的钉钉用户

在哪用

呈现钉钉内的工作信息流，尤其是消息、日程、待办、听记之间

解决什么问题

消息太多、事项太散、重点不清、容易漏回、任务难闭环

为什么是我

钉钉掌握组织关系、消息、日程、待办、会议、企业协作链路，比通用 AI 有更贴近真实工作现场的丰富 context

然而，分析是清晰的、指日可待的，现实却往往是泥泞的、出乎意料的。就像项飙在《跨越边界的社区》中写道：「不管是一个人还是一个民族，发展主要来自不断的探索，而不是事先一揽子的设计。」

2025 年，正值 LLM 从 demo 走向真实工作流动荡而迅猛的上升期，能力令人兴奋，但稳定性、评测、成本、延迟、操作权限、用户隐私等等都还是一团草莽，没有成熟机制可以参考模仿。

同时，钉钉作为企业协作产品，本来就天然同时服务组织中多组相对角色的目标——管理者和员工、发信人和收信人，如何在相对角色中设立公平范式，还在探索期；而 ONE 又承担了对外宣发、对内集团指标、对客服务、商业化探索、及产品形象创新换代的多重目标，无法像一个独立创业产品那样，看住一个窄切口慢工打磨。

ONE 看似是一个很清楚的产品：一个 AI 工作信息流，一个专属工作秘书，一个让事找人的入口。但越往下做越会发现，它真正的难点不是功能实现，而在于要在一块小小的移动端屏幕上，同时回应管理者对全局掌控感的渴望、员工对信息过载的抗拒、以及 AI 对「什么值得我关注」这一判断本身所携带的权力属性。一个「让事找人」的入口，一旦运行起来，就不得不替组织回答：谁的事算「事」？在谁的优先级序列里插队？AI 替谁节省时间，又替谁增加可见度？更深处，LLM 的不确定性让这些张力被急剧放大。当模型幻觉可能出现在审批意见、周报总结、跨部门同步中时，「秘书」的可靠性不再是技术指标，而变成了组织信任问题。成本约束要求我们对每一次「主动推送」精打细算，可重要信息恰恰可能因为一次节省资源的静默而被错过。隐私边界在多角色环境中没有明确标线：为员工提供更好的上下文，往往意味着让更多数据对模型可见；而向管理者透明化过程，又可能滑向微观监控。总之，ONE 不是先定义好再执行的产品，而是在多方目标拉扯、技术草莽与现实泥泞中，一边建立判断力一边长出来的工作界面。

所设想的典型工作场景

在场景定位上，ONE 的核心假设非常纯粹：用 AI 帮用户整理工作并重新排序。团队并没有把功能零散地扔给用户，而是紧扣着职场人一整天最高频、最容易产生信息焦虑的三个特定时间节点，扒出了三段式的「时间线场景」：

场景一：高压之后的「补课与跟进」（信息堆积场景）——当你开了一个两小时的长会，或者半天没看手机，再次打开钉钉时，面对的是群聊爆炸开的海量未读消息。此时用户的核心诉求是「快速赶上进度」。ONE 的场景定位就是在这个瞬间充当智能过滤器，不让用户逐条去翻聊天记录，而是把堆积的信息自动排好优先级，像呈送摘要一样让用户一目了然。

场景二：下班前的「查漏补缺」（收尾复盘场景）——在一天工作即将结束、准备下班的节骨眼上，用户需要有一种「今天的事情都交代好了」的确定性。ONE 在这里的定位是安全网。它会启动「已读不回」的智能提醒，防止你遗漏重要客户或老板的信息；同时，它会把今天所有群聊里的金句、核心技术结论、重大业务决策进行汇总总结，让用户气定神闲地完成今日闭环。

场景三：晨间的「排兵布阵」与「发现」（开启新一天场景）——这是用户每天早上开启工作前的准备阶段。ONE 会在清晨为用户梳理好这一天的整体工作待办、准备好即将开始的日程，做好优先级的智能排班。在这个场景的尾端，产品还长出了一个具有前瞻性的「发现」功能——AI 会根据用户的日常工作上下文，主动推送你可能需要阅读的学术 Paper、竞品动态或行业新闻简讯，作为开启一天的认知燃料。

这三个场景在底层是高度自治的，它们本质上都是在用户最需要组织生产力的时候，用 AI 的「事找人」去对抗无序的信息重力。

2025 年 9 月 25 日，OpenAI 推出了同样主打「主动服务」的 ChatGPT Pulse……

两个影响用户定位的关键决策

有两个影响后续一系列设计开发的问题，在产品定位这个阶段就埋下了祸根。这两个问题都是用户定位的矛盾，分别是：

老板 vs. 员工

在钉钉上，老板和员工是截然不同的画像。

老板，或者说管理者，是工作的发起者，需要对接更多的员工，督办、催办员工完成任务；他们有大量的日程，他们处理员工发起的审批，给员工布置待办。

相应的，员工是承接方和任务的完成方。他们一方面打卡考勤，接受老板的任务和监督，向老板提出审批请求，完成老板的待办，另一方面，他们需要真正去填报表、写文档、联系客户。

举一个更有画面感的例子：员工给老板发语音消息的比例，是老板给员工发语音消息的零头。面对这两种不同的用户画像，先服务好谁的诉求，必须有所取舍。

ONE 的服务对象，究竟是老板还是普通员工，是管理者还是被管理者，其实都有各自的理由。

先说服务员工。前文已经说了，ONE 的目标是服务大 DAU 且高频的用户操作。如果只服务管理者这样的塔尖用户，就达不成给发现带量，或者卖 tokens 的目的。

另外，企业购买一个 SaaS 产品的本质，是为了更好地组织和管理自己的员工，确保每个员工可以上下一心，更高效地完成任务，达成组织目标。仅服务管理层，价值太薄。

那为什么又要服务老板呢？做产品一方面看用户要什么，一方面看我们有什么。

2025 年 7 月 9 日，飞书开了发布会，重推 Aily（飞书的 AI 助理）。会上谢欣借讽「某 app 上最多的数据就是各种打卡」，力陈飞书才真正重视用户在办公场景中的信息流转和知识沉淀，更适合 AI 时代。

确实，钉钉早期推出已读未读，重推 DING、考勤打卡、审批流等产品，就是依靠服务企业管理层的监控和管理需求起家。钉钉的文档表格知识库是标准品，但是在飞书出现后，历史上长期有一段时间，这些产品的基建和交互体验都是弱于竞对的。

同时反向来说，由于如上的产品特性，制造业、传统企业、以及更多没有很强知识管理诉求的企业，会选择钉钉；服务好这部分企业，又让钉钉不断朝着这些企业需要的方向进化。由此形成了飞轮。钉钉上的信息枢纽，绝大多数还是管理层，他们有最多的 IM 消息、日程、待办、审批。

ONE 目标对标高级机要秘书的职能：解决信息过载，让组织中的重要事项不再遗漏，通过智能排列工作信息的优先级，来节省人的精力、注意力。在封闭开发过程中我还开过玩笑，以后宣传口径就用「ONE 彻底治好了我的工作 ADHD」。

在钉钉，究竟谁有这么多工作需要批阅处理？那也就是老板们了。

到这里，产品定位似乎被逼进了一个角落。

从产品目标而言，似乎应该服务钉钉的所有用户；但从交付的维度而言，又要从老板们服务起。那么，我们也只有一个指望，就是通过老板 KOL 们的带动，让越来越多的员工用户，可以并愿意在钉钉处理所有的工作内容，并且把越来越多的信息沉淀到钉钉上。放眼同时期钉钉开始在做的录音卡硬件 A1，也都是为了协同完成让信息上钉更加方便容易的目标。

在初始定位的构思中，用户究竟是普通员工还是老板的问题，始终没有闭环。但是事情总不能无休止地讨论下去，我们就这样，带着一盒薛定谔的用户出发了。

发信人 vs. 收信人

钉钉和微信最大的区别是什么？

微信的立场是「收信人」。为了保护收信人的不被打扰，微信可以克制地不做已读未读，不做强触达。而钉钉的基因，从诞生的第一天起，就是永远站在「发信人」立场、为「发信人」所驱策的。

在进行 ONE 的产品讨论时，这个点也被反复提及，具体会在下面「设计」第三章，讲「已读」的时候细讲。

如果说有三种产品经理类型：布道者型/服务商型/朋友型，它们分别可以对应乔布斯、贝尼奥夫和雷军，那么无招是典型的第一种，一个极具煽动力的典型布道者。当他在会议室里讲到十年前如何顶着压力做 DING、做已读未读时，你几乎能从那些话语碎片里，看到老钉钉一以贯之的权力美学——站在发信人一侧，替组织争取绝对的确定性，用强触达把事情硬生生往前推。

在企业协作的生态位里，发信人的诉求，往往与管理者的控制欲和对确定性的焦虑高度咬合。管理者购买钉钉，核心痛点是消解「我说的话，对方到底看见没有；我交代的事，到底有没有往前走」的确定性焦虑。

这套身体记忆是如此成功，以至于它不可避免地流淌进 ONE 的血液里。

为什么卡片里的消息一定要算已读？为什么系统要主动把事情推到用户面前？为什么 AI 忍不住要替组织去催促个体？很多看似属于交互细节的争论，答案都可以回到这个原点。

然而，ONE 从概念阶段开始，就试图去承接一个宏大的、甚至带有平权色彩的 AI 愿景：通过「事找人」来帮员工减负。这就让 ONE 必须去面对组织中硬币的另一面——收信人，同时也是普通员工，或者说沉默的大多数。

这就带来了用户定位上的第一个内在张力：一个产品如果骨子里流淌着「发信人立场」的强控制基因，它的功能设计和算法逻辑就会不自觉地倾向于催办、督办和绝对触达；但它在对外叙事和价值承载上，却又试图去扮演一个体贴「收信人」、帮收信人过滤噪音的超级秘书。

这种基因与愿景的底层拉扯，让产品在定义「我到底在为谁说话」时，从一开始就埋下了失焦的隐患。

当 AI 成为发信人的超级代理人，自动整理出待办、未读并呈现在移动端时，收信人（普通员工）感受到的并不是「智能的平权」，而是「被凝视的加剧」。AI 削弱了员工在工作流中用于喘息的心理缓冲带。普通员工变成了系统内的沉默大多数，他们的反抗通常极其隐蔽——比如在社媒上写劝退帖，或者在实际使用中寻找各种手段去糊弄和规避这个随时会跳出来的 AI 界面。

竞争定位——「为什么是我们」

为什么是钉钉

ONE 的竞争定位，不能只看「谁也在做 AI 助手」。如果只是比模型能力、对话体验、生成质量，钉钉并不一定天然占优。真正的问题是：在 AI 时代，钉钉凭什么继续成为工作入口？

这里可以看 Stack Overflow 的曲线。ChatGPT 出现之后，Stack Overflow 的提问量急剧下滑。这张图对所有工具型产品都是一个提醒：当 AI 能直接给答案时，用户不一定还会回到原来的社区、流程和入口。过去积累起来的内容、关系和使用习惯，并不会天然构成护城河。它们可能反过来成为被 AI 抽象、吸收和绕过的对象。

对钉钉来说，挑战也是类似的。AI 不是给旧产品加一个聊天框，而是在重新分配入口。用户未来要完成工作，未必一定先打开某个应用、进入某个页面、点击某个功能。他可能直接对 AI 说：帮我总结会议，通知相关人，生成待办，更新项目进度，提醒我明天跟进。这个时候，谁掌握组织上下文、谁能调用真实权限、谁能完成闭环，谁才有资格成为入口。

钉钉的优势正在这里。它有组织关系，有消息链路，有日程、文档、会议、审批、待办，有企业通讯录和真实工作流。它不只是一个信息容器，而是企业协作的操作现场。理论上，ONE 可以利用这些上下文，把 AI 从「回答问题」推进到「理解工作」和「推动协作」。

钉钉来做这件事，有一个非常强的理由：它有真实工作现场。

一个普通 AI 助手很难知道组织里谁和谁有关，哪条消息重要，哪个会议有后续，哪个任务真的会影响项目。钉钉知道。它有通讯录，有群聊，有日程，有文档，有审批，有会议，有待办，有企业里的关系和流程。

这些是钉钉的优势。

但这些也是钉钉的重量。多组织、权限、历史链路、端侧差异、客户定制、旧交互习惯，都会变成 AI 产品的成本。越想进入真实工作流，越要面对这些东西。

我们也和一些大客户聊过，想看 ONE 的能力能不能覆盖他们已有的任务工作台和定制面板。结果很快发现，两者并不完全匹配。大客户要的是贴着自己业务长出来的东西：自己的流程，自己的字段，自己的任务面板，自己的管理动作。ONE 要做的则是一个面向所有钉钉用户的轻入口，不是专属钉式的定开功能。

这带来一个很现实的问题：钉钉是 SaaS，ONE 却带着很强的 To C 入口想象。

做得太广，就只能抓通用痛点；通用痛点又容易不够痛。做得太深，就会变成客户定制，失去全局入口的意义。ONE 卡在中间：它想成为所有人的入口，又很难替任何一类人把深问题做透。

为什么是 ONE——或者说，为什么不得不用 AI

讨论 ONE 的竞争定位，不能只问「为什么是钉钉」，还要问「为什么是 ONE」。

钉钉有组织关系，有消息、日程、会议、待办、文档、审批，这些确实是它做 AI 工作入口的底气。但 ONE 并不是从零开始争夺用户。它首先要面对的竞争对手，恰恰是老钉钉。

用户已经有自己的工作路径：消息去消息页看，日程去日程页查，审批去审批中心批，待办去待办列表处理。这个路径未必优雅，却足够熟悉。对很多用户来说，旧系统的最大优点不是先进，而是可预期。入口在哪里、红点怎么看、消息点进去会发生什么、审批点同意后是什么结果，用户心里有数。

所以如果用户在老钉钉里依靠「肉眼扫视、手动标记、特意置顶」就能应付日常工作，他们就绝不会付出注意力和信任成本去迁移到一个新卡片流上。ONE 必须解决一个「不依靠 ONE，用户在老钉钉里就算用断手也无法解决」的场景问题，才能击穿这里的迁移成本。

这里其实有三层迁移成本。

第一层是入口迁移。用户原本打开钉钉，第一反应是看消息页。ONE 如果要成为新首页，就要让用户相信：从这里开始，比从消息页开始更省事。

第二层是心智迁移。老钉钉是按工具分工：消息、日程、审批、待办，各自有边界。ONE 是按事情重新组织：哪件事重要，哪件事该看，哪件事该跟。这个心智更先进，但也更不稳定，因为它要求用户相信系统的判断。

第三层是责任迁移。老路径里，用户自己决定什么时候点开消息、什么时候进入会话、什么时候处理审批；ONE 主动把事情端到眼前，等于提前改变了用户和工作的距离。系统越主动，用户越会问：你凭什么现在推给我？我看见之后，会不会马上承担责任？

这个「不依靠 AI 就无法解决」的场景到底是什么？

老钉钉的局限（旧范式的死穴）：传统的 IM（消息流）是一维的时间线线性结构。当一个用户面临 50 个活跃群聊、每天上万条信息时，无论他的肉眼有多快、操作多熟练，他也只能「一条一条地看」。在旧系统里，信息是「平铺直叙」的，前线 BD 聊出的一个重大客户痛点，和群里的一句「收到」「哈哈」，在 IM 界面上占据的空间和红点权重是完全一样的。

非 AI 无法解决的场景：高密度的「非线性逻辑缝合」。比如你在 7 月 3 日遇到顾家家居的痛点：前线销售和供应链的协同，消息散落在「顾家生产群」「顾家交付群」「顾家销售群」等 50 多个不同的群聊里。原本老钉钉做得再好，员工也必须切换 50 个窗口，用大脑进行人肉记忆、联想、拼凑，才能发现「哦，原来生产群里提到的延期，是因为销售群里昨天客户改了需求」。这种跨群聊、跨时间、跨文档的上下文网状逻辑缝合，在老钉钉里，用户就算用断手，也只能靠大脑肉搏。只有通过基于 ONE 的 LLM 推理，才能做到「把散落在不同时空碎片里的冰鞋线索，自动编织成一条线送给用户」。

这些才是 ONE 相比老钉钉可能成立的地方。

如果 ONE 只是把老钉钉里已有的东西换一种样式摆出来，用户很难迁移。因为原路径虽然旧，却已经够用；新入口若只是更好看、更聪明一点、更主动一点，不足以抵消迁移成本。尤其对企业软件来说，「够用」本身就是很强的惯性。

这也是 ONE 的竞争定位中最容易被低估的一点：它不是在和一个空白市场竞争，而是在劝用户离开一个他们已经习惯、已经会用、虽然抱怨但仍然依赖的旧系统。

所以，「为什么是 ONE」的答案不能停在「因为钉钉有数据」。数据只是资格，不是胜势。ONE 必须证明：它不只是钉钉旧能力的一次重新摆盘，而是真的解决了老钉钉解决不了、或者解决得太费力的问题。

换句话说，ONE 的竞争对手有三类：除了外部的两类——飞书、企业微信这样的办公 SaaS 软件，和各种 AI Agent；还有内部的老钉钉——这是更深的一层，要和用户已经形成的工作习惯竞争。外部竞争决定钉钉为什么要做 AI，内部竞争决定用户为什么要从 ONE 开始工作。后一件事，比前一件事更难。

动态变化的定位与阶段目标

在整个开发周期中，定位和对应目标多次阶段性地调整过，每次调整，都对应着一些不得不解决的现实问题。

最早摆在团队面前的，不是某一种具体形态，而是一个很难同时满足的三角：广大基数用户、用户高频行为、用户愿意付费。

广大基数用户

对应诉求｜要够轻、够泛、够高频，最好每天打开

问题｜痛点容易浅，用户不一定愿意迁移

高频工作行为

对应诉求｜要嵌入消息、日程、待办、会议这些每日动作

问题｜容易变成老钉钉能力的重新摆放

用户愿意付费

对应诉求｜要足够深、足够具体、最好能解决业务问题

问题｜越深越像定制，越难做成所有人的入口

这三件事很难同时成：如果要大基数，就要抓广谱痛点——广谱痛点通常不够痛。如果要高频，就要进入消息、日程、待办、会议——这些老钉钉本来就能做，迁移理由不够强。如果要付费，就要解决深问题——深问题往往长在行业、业务、组织习惯里，很难靠一个通用入口解决。

所以 ONE 早期真正的定位难题，是在「所有人都会用」「每天都会用」「有人愿意付费」之间找一个交点。这个交点本来就很窄。

「工作 + 发现」：试图同时解三角

后来「工作」和「发现」的组合，可以看成对这个三角的一次求解。

「工作」负责高频和大基数。消息、日程、待办、会议每天都发生，只要能把它们重新组织起来，ONE 就有机会成为用户每天打开的入口。「发现」则承担另一层想象：学习内容、知识流、paper、视频化内容，理论上更接近收费场景。于是 ONE 既包拢钉钉全局信息，又试图用工作流给发现带量。

这个组合看上去完整。工作带 DAU，发现带收费，ONE 做统一入口。但它也把两种意图放进了同一个页面：一种是处理工作，一种是消费内容。用户打开 ONE 时，最朴素的意图往往是看今天有什么事要处理，而不是突然进入一个学习流。于是「发现」在产品逻辑里负责商业想象，在用户体感里却容易变成不合时宜的打扰。

这里不是「发现不好」，而是：发现把商业发心提前塞进了工作入口。

用户看着某某台的电视剧，中间突然插进来一条某某乳业的广告——你可以说它的发心是给中国人推荐好牛奶，但用户能不知道这他妈是广告吗？

发布会之后，ONE 又被寄予了更明确的指标。产品不再只是讲一个 AI 工作入口的故事，还要回答有没有人用、能不能提升效率、能不能贡献 AI 组织数。指标进来以后，定位自然会向更容易被计量的部分靠拢：曝光、打开、点击、AI 调用、组织覆盖。

只是，真正深的 AI 价值往往更慢，也无法通过这套指标衡量。用户希望 AI 帮他建待办、做搜索调研、跟进事项、跨系统执行、按自己的规则处理一类问题；但这些能力牵涉权限、稳定性、成本和长流程执行，短期内不容易被做成一个轻入口。于是 ONE 在现实推进中，更容易停留在让事情被看见、被整理、被触发，而不是让事情被完成。

到了 2025 年 9、10 月份，随着发布会落幕，由于外界刺激与对赌指标的非连续性，原本的 ONE 路线开始边缘化，并出现了不小的人员流失。

到了 11 月中旬，ONE 原本「提纯信息、对抗过载」的严肃生产力中枢定位被完全解构，让位给另一套更大的说法：AgentOS。底部层层堆叠的一排对于普通打工人而言完全用不到的 Agent 图标，不仅在内网引发了剧烈的反弹，更遭遇了不少客户的直接质疑与投诉。

但它在概念层面上，完成了决策者个人对于「AI 操作系统」的宏大美学投射。这也让一线产研更加意识到，钉钉已很难长出真正刷新 AI 时代、尊重个体自主性的 AI 工作产品。

新的关键词已经变成 LUI + GUI、AgentOS、统一 AI 入口、多 Agent 运行态。消息、日程、考勤等高频功能，都被重新理解为可以运行的 Agent；未来的 Fusion 界面，则被设想为承载这些 Agent 的新工作台。

那次之后，ONE 在定位上基本开始退场了。它没有立刻消失，但从「钉钉 AI 的答案」退成了下一套答案里的某一层；从主入口退成承载位；从新工作台的想象，逐渐收缩为负一屏。

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